현대 이상심리학

설명의 위력, 친숙함의 함정

우리는 종종 친숙한 것에 대해서 잘 알고 있다는 착각에 빠진 곤 한다. 왜냐하면 실제로 인간은 자신이 무엇에 대해 알고 있는지를 엉뚱하게도 친숙함에 기초해 판단하기 때문이다. 대한민국의 수도 이름을 아는가?라는 질문에 예라는 대답이 쉽게 나온다. 그리고 과테말라에서 일곱 번째로 큰 도시 이름을 아는가?라는 질문에도 아니라는 대답이 같은 속도로 쉽고 빠르게 나온다. 그런데 이는 조금만 생각해 보면 인간의 생각이 지닌 대단한 능력으로 볼 수 있다. 컴퓨터가 안다. 는 대답을 할 수 있는 시점은 그 파일 혹은 정보를 검색으로 찾는 순간이다. 하지만 컴퓨터가 모른다고 대답하는 것은 자신의 하드디스크를 100% 검색해 보고 나서야 가능하다. 따라서 모른다는 대답은 안다는 대답보다 무조건 느릴 수밖에 없다. 그럼 인간은 어떻게 이 어려운 모른다는 것을 쉽게 알아차릴 수 있는가? 친숙함을 판단하기 때문이다. 과테말라라는 나라는 생소하다. 또한 일곱 번째로 큰 도시 같은 이야기 역시 살아오면서 거의 접하지 않은 이야기이다. 따라서 이 둘의 조합을 내가 알 리가 없다는 판단이 쉬운 것이다. 이러한 판단을 하는 기제를 심리학자들은 메타인지라고 부른다. 그런데 어떤 대상이 친숙하기는 한데 실상 잘 모르는 것이라면? 메타인지가 우리에게 치명적인 함정에 빠지게 할 수 있는 순간이다. 실제로 우리는 종종 잘 알고 있다고 자신하면서 어떤 대상을 접하거나 일을 시작하는 순간부터 삐걱대고 어려움을 겪는 순간을 경험한다. 도서관에서 자신감 있게 시험공부를 마치고 교실에서 시험지를 받자마자 텅 비어버린 것 같은 자기 머리를 붙잡고 괴로워하는 학생, 고장이 나 멈춰 선 자동차의 보닛을 자신 있게 열어본 순간 아무것도 할 수 없음을 발견하곤 난감해하는 운전자, 잘 알고 있는 계획이라고 생각했는데 막상 시작하려고 하면 그 계획의 중요한 세부 사항들을 거의 모르고 있음을 느끼고 막막해하는 경영자 등 수많은 사람이 많이 봐서 친숙한 대상에 대해 실제로는 아는 바가 거의 없음을 발견하고 난감해한다. 그렇다면 친숙함이 우리에게 빠지게 하는 함정은 여기가 끝인가? 아니다. 더 큰 함정을 만든다. 왜냐하면 친숙함은 우리에게 잘 알고 있다는 느낌이 들게 하고 이는 다시금 잘할 수 있다는 자신감으로 쉽게 연결되기 때문이다. 친숙함이 주는 판단의 함정에 빠지지 않으려면 이러한 친숙함이 주는 판단의 함정에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 하는가? 필자의 지도교수이자 스마트 싱킹의 저자로서 우리나라 대중에게도 이제 꽤 익숙한 텍사스 대학 심리학과의 아트 마크먼 교수로부터 들은 말 중에 중요한 해답이 있다. 세상에는 두 가지 종류의 지식이 있다. 첫 번째는 알고 있다는 느낌은 있지만 남에게 설명할 수는 없는 지식이다. 두 번째는 알고 있다는 느낌도 있고 남에게 설명도 할 수 있는 지식이다. 분명하게 말하지만, 후자만 지식이다. 전자는 내가 스스로 속고 있는 것일 뿐이다. 단순히 상대성 원리를 생각해 냈기 때문이 아니라 세상에 그 원리를 설명까지 해 줄 수 있었기 때문에 아인슈타인이라는 것이다. CEO도 자신의 계획과 전략을 가장 가까운 위치에 있는 사람에게서부터 말단에 있는 부하에 이르기까지 다양한 대상들에게 직접 설명해 봐야 한다. 그래야만 자신이 어디를 어떻게 모르고 있고 따라서 어떤 문제점을 해결해 나가야 하는가를 파악할 수 있기 때문이다. 지혜로운 리더라면 어떤 좋지 않은 일이 일어났을 때도 무언가를 배워 부족함을 채워나가야 하겠지만 아무 일도 일어나지 않을 때도 그 무사함의 이유를 곰곰이 생각해 이미 채워져 있는 조직의 역량을 확인해 놓아야 한다. 그래야 무엇을 버리고 무엇을 채울지에 대한 판단을 보다 더 완전하게 내릴 수 있다. 다소 무료하고 따라서 별일 없어 보이는 날이라면 그 아무것 없음을 만들어내는 조직의 힘과 이유에도 관심을 기울여 보라. 그래야만 개혁을 도모하는 과정에서 조직의 안전장치를 풀어버리거나 기본적 무사함을 망가뜨리는 우를 범하지 않을 수 있다. 따라잡아야 한다는 강박과 따라 잡히면 안 된다는 불안 모두 무언가를 성취해야 하는 것과는 맞아떨어지지 않는 마음가짐이라는 것을 의미한다. 특히나 개인이나 조직이 해야 할 일이 득점과 같이 적극적으로 성취해야 일할 때는 더욱 그렇다. 쫓고 쫓기는 상황이라고 인식된 상황에서 사람들이 무슨 생각을 하기에 이런 현상이 발생하는 것일까? 결과와 재능을 칭찬하는 것은 결국 과정을 망치는 지름길이다. 과거에 우수하다는 찬사를 받은 수많은 인재 중 상당수가 지금은 어디서 무엇을 하고 지내는지조차 알 수 없는 가장 큰 이유가 여기에 있다. 결론적으로 내가 어떤 상태, 어떤 공간, 어떤 시점에서 가장 일을 잘했는가를 꼼꼼히 기록해 놓아라. 그것이 바로 내 생각과 몸의 성공 히스토리이며 성취를 위한 나만의 빅데이터다. 일기라는 간단한 습관을 통해 내 몸과 생각이 어떨 때 가장 궁합이 잘 맞는가에 관한 신비를 풀 수 있다.

 

우리도 누군가에게는 리더가 될 수 있다

누구나 살아가면서 리더의 역할을 맡게 된다. 학창 시절 조 모임의 조장이 되거나, 회사에서 직책이 높아지면서 리더가 되기도 한다. 가정에서도 한 가정의 부모로서 가정을 이끄는 리더가 되기도 한다. 일시적인 리더가 아닌 오랜 기간 리더가 되기 위해서, 그리고 소수가 아닌 다수의 구성원을 이끄는 리더가 되기 위해서는, 리더가 되려는 사람도 준비가 필요하다. 가정과 회사에서 점점 리더의 역학을 부여받다 보니, 이 책이 던지는 질문으로부터 궁금증이 생겼다. 어떻게 이끌지 않아도 나를 따르게 할 수 있을까? 저자의 약력을 통해 그 방법론에 대해서는 짐작할 수 있다. 저자 김경일 교수는 심리학 박사로서 인지심리학 분야를 연구하였다. 사람을 다루는, 사람을 연구하는 과정에서 왜 에 대한 답을 찾고 기적의 원리를 찾아갔다고 한다. 결국 리더의 역할 또한 관계에 대한 깊이 이해와 성찰로부터 시작되는 것이다. 당신 인생의 궁극적인 목표는 무엇이냐고 물어보면 대부분의 사람은 행복이라고 대답한다. 하지만 간과되고 있는 중요한 점은 이 행복이란 것이 접근 동기에 의해 만들어지는 상태라는 것이다. 따라서 무언가 크게 부정적인 것을 예방해 주는 사람들보다는 적더라도 좋은 것을 주는 사람들로부터 느낄 수 있는 것이 기쁨이고 행복이다. 

 

덕이 재능을 이긴다

재주는 덕이 바탕이 되어야 하고, 덕은 재주를 통솔해야 한다. 예부터 재주와 덕을 겸비한 사람을 성인이라 하고, 재주도 덕도 없는 사람을 어리석은 자라 한다. 덕이 재주보다 앞서는 사람을 군자라 하고 재주가 덕을 앞서는 자를 소인이라 한다. 예나 지금이나 포용, 배려, 존중, 감사, 공감이 재주와 실력을 이긴다. 특히 리더에게 덕은 필수 자질이다. 리더는 내가 잘해서 성과를 내는 사람이 아니라, 다른 사람을 움직여 그들에게 탁월한 성과를 창출하게 하는 사람이기 때문이다.